1.真誠的信任。
信任意味著一種凝聚力的產生，高效的團隊成員必須學會彼此欣賞、信任，勇於承認自己的錯誤、弱點，還要樂於認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。
在理論上，這並不很困難。 但當一個管理者面對著一群有成就的、驕傲的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務權力的風險，是一個極其困難的挑戰。 而惟一能夠發動他們的辦法，就是領導本人率先做出榜樣。
團隊領導如何贏得成員的信任呢？ 威爾遜和喬治在《團隊領導生存手冊》中指出，要建立隊內的信任，團隊領導應該做好以下9點：
（1）必須知道自己所做的事是否對建立團隊內部的信任有意義;
（2）能識別同伴間的不信任以及不信任對團隊的不良影響;
（3）要知道如何避免信任陷阱，如隨便猜疑別人、掩飾自己、不守承諾、打擊報信人、混淆資訊、糖衣炮彈等;
（4）在陷入信任陷阱時，有自己信任和尊重的人來提醒自己;
（5）坦率表達自己的看法;
（6）善於傾聽別人的談話;
（7）適當的時候，承認自己不全知道所有的解決辦法;
（8）讓別人提供反饋意見，同時要對他們的意見作出合理的、恰當的反饋;
（9）要告訴別人，你是非常信任他們的。
2.良性的衝突。
對於一個團隊來說，最大的阻礙莫過於衝突的發生。 當然，團隊中的衝突是不可避免的，能否處理好衝突決定著團隊的團結性和發展。
高明的領導者絕對能夠認識到，這些衝突所帶來的影響並能找到解決的方法。 他們能夠分得清什麼是"破壞性衝突"和"建設性衝突」。。 所謂建設性衝突實際上是一種良性衝突，一般來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的衝突，大多屬良性衝突。 這類衝突對於實現企業目標是有利的;而破壞性衝突往往是因為雙方目的不一致造成的。
管理者和他的團隊需要做的，就是要學會識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的衝突。 這是一個雜亂的、費時的過程，但卻是不能避免的。 否則，團隊精神的建立就是不可能完成的任務。
被奉為成功企業家典範的通用電氣前任CEO傑克？ 韋爾奇十分重視建設性衝突的積極作用。 他認為，開放、坦誠、建設性衝突和不分彼此，是他的惟一管理規則----企業須反對盲從，每位員工都應有表達反對意見的自由和自信，把事實擺在桌面上討論，並能尊重不同意見。 韋爾奇稱此為建設性衝突的開放式辯論風格。 正是建設性衝突培植了GE的獨特企業文化，也成就了韋爾奇的曠世偉業。
"日本的愛迪生"----索尼公司總裁盛田昭夫從管理實踐中早就體會到，激發良性衝突可以讓員工表達出不滿、發表批評意見。 他認為，對企業而言，良性衝突非但不是不幸，反而利於培養上下級一體的工作關係，使組織少冒風險。 盛田昭夫常常鼓勵員工公開提出意見，即使對上司，也不要怕因公開提意見而與之發生衝突。 他認為，"不同意見越多越好，因為它帶來的最後結論必然更為高明，會減少公司犯錯誤的風險"。
國內也有很多企業把提倡良性衝突作為管理理念。 聯想集團的聯想研究院有三條議事規則：缺乏反對意見的重大決策須慎重決定;提倡建設性衝突;只有專家，沒有權威。 宣導良性衝突，使得聯想研究院造就了對事不對人的氛圍，它令聯想新產品層出不窮。
3.堅定不移地執行。
團隊精神的培育不是一句口號，一個形式，而是一項大工程。 要把這一重大工程建設下去，就必須堅定不移地繼續下去，而不是半途而廢，無果而終。 要成為一個具有凝聚力的團隊，管理者必須在資訊、意見上做出決策，並一以貫之地實施下去。
企業的本質說到底就是領導者按市場需求預設一個目標，然後組織人員對此目標予以堅決的操作實現。 更簡約地說，企業的本質就是執行。 顯然，在目標----執行----結果這一企業基本流程中，目標的制定是高層在"很久很久以前"就敲定的事;結果的好壞，那也是一個企業在"很久很久以後"才能統計出來的數位;而企業在一年365天里的常態，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業目標不斷奔忙、不斷努力完成任務的那個過程。 這才是企業生生不息的原因。 所以一個企業實質上就是一個執行團隊。
由此可以推知，企業失敗通常由兩種原因導致：一是目標（戰略）制定錯誤，一是執行不力----從領導者、中層幹部到基層每位員工，他們無時不刻不是處在一種"執行過程"中，那麼他們執行的績效，此時顯然決定著企業的命運----具體而言，他們在執行中體現出的態度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優劣，此刻都將成為企業命運真正的決定性力量。 這就是執行力。
沒有執行力就沒有競爭力。 東北一家國有企業破產，被日本財團收購。 廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。 出人意料的是，日本人來了，卻什麼都沒有變。 制度沒變，人沒變，機器設備沒變。 日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。 結果不到一年，企業扭虧為盈。 日本人的絕招是什麼？ 執行，無條件地執行。 日本人的聰明在於，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業的本質。
團隊精神並非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經成功的領導時，它極其難以實現。 團隊精神並非不值得經歷這些艱辛，但其回報率低且又代價高昂。 如果領導沒有勇氣強迫團隊成員去實現團隊精神所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。 不過，這又需要另一種勇氣----不要團隊的勇氣。
留言列表
